À l’ombre de la croissance démesurée des start-ups et scale-ups, des PMEs plus modestes grandissent aussi. Et même si pour celles-ci, l’intensité des changements est moins brutale, il reste nécessaire de bien aborder ces transitions.
Voici l’histoire d’Apptitude : une entreprise qui avance par étapes, portée par son équipe. Une croissance qui se veut aussi maîtrisée que possible pour faire grandir ses talents avec elle, préserver sa culture et viser toujours plus loin.
D’où l’on vient
Pendant plusieurs années, Apptitude a évolué avec une équipe d’environ huit développeurs. Notre Responsable des Opérations allouait alors ces personnes aux différents projets, au fil des ventes, des besoins et des affinités de chacun.
Compte tenu de la taille de notre équipe et des projets sur lesquels nous travaillions, c’était parfaitement gérable et cela fonctionnait bien.
Cependant, deux facteurs sont venus challenger cette manière de fonctionner.
Des projets plus longs, plus complexes
La durée moyenne de nos projets s’est agrandie, petit à petit, et avec elle, le niveau de complexité métier et technique.
Il devient donc plus difficile de changer rapidement une équipe sur un projet. S’approprier la connaissance nécessaire est plus long, les développeurs deviennent spécialistes et les faire changer de projet à un impact négatif sur le reste de l’équipe.
De même, on ne peut plus assigner un développeur juste 2-3 jours sur un projet pour remplir son planning ; sa montée en compétences et en connaissances deviendrait trop coûteuse.
Assurer l’amélioration continue et la motivation de nos développeurs demande aussi un effort différent. Les frustrations arrivent parfois de manière imperceptible quand on travaille pendant 10 mois sur un sujet ; donc on les ignore, alors qu’au contraire, il serait d’autant plus important de les adresser.
Une croissance qui continue
En passant la barre des 12 développeurs, avoir une seule personne (le Responsable des Opérations) chargée de coordonner les développeurs s’est avéré contre-productif. Même si les changements de plannings restaient rares, avoir plus de collaborateurs augmentait la fréquence à laquelle nous devions ajuster les emplois du temps. Ce qui créait beaucoup de discussions pour trouver les meilleures disponibilités et assurer les passations.
Les nouvelles recrues nous offraient aussi de belles opportunités d’amélioration continue et d’innovation – des profils plus variés, de nouvelles expériences. Il était important pour nous que chaque personne puisse contribuer à faire grandir Apptitude.
En contrepartie, il restait important de conserver notre culture et notre vision stratégique. Pour que tout le monde avance dans la même direction.
Nous avons donc entrepris trois transformations importantes pour relever ces nouveaux défis.
Mener une Équipe Tech qui grandit
La première étape était de créer un sentiment d’unité entre tous les développeurs, et d’amener une vision commune.
Au travers de notre réorganisation en rôles, nous avons créé une Équipe Tech, avec sa propre gouvernance. La structure est simple :
- Une personne responsable de la coordination de l’équipe
- Trois personnes responsables des discussions et des décisions stratégiques de haut niveau
Tous les développeurs de l’équipe se réunissent une fois par mois, avec 3 points à l’ordre du jour :
- Informer : avancement des initiatives internes
- Décider : sur quoi investir notre budget R&D pour le prochain mois
- Partager : retours d’expérience (projets, innovation)
Cela permet, en seulement une heure par mois, de définir et de partager un cap commun. Tout le monde est impliqué et informé, tout en avançant efficacement sur les sujets clés.
Des Lignes de Production avec leurs spécialités
Ensuite, il a fallu fluidifier l’allocation des projets. Gérer un planning de plus de 15 développeurs demande un effort de coordination conséquent.
Certains collaborateurs ayant plus de 10 ans d’expérience dans l’entreprise, c’était aussi le moment parfait pour leur offrir de nouvelles opportunités.
Nous avons donc créé 4 Lignes de Production, chacune spécialisée dans un domaine :
- Mobile & IoT
- Scientifique et algorithmique
- Refonte & Processus métiers
- Data science
Chacune de ces Lignes est menée par un responsable, en charge de 2 aspects :
- Coordination : planifier et assurer la livraison des projets
- Accompagnement humain : suivre et coacher les membres de l’équipe
Cela a permis de diminuer la charge du Responsable des Opérations, au profit d’une dynamique d’équipe plus petite, agissant en tant que spécialiste.
Mais attention dans ce genre de situation : gare aux silos !
Des Guildes pour explorer et capitaliser
Nos équipes de production sont donc libres de s’organiser et de choisir leurs propres outils et technologies pour leurs projets. On peut juger ça de deux manières différentes :
- C’est génial, car ça crée de très bons laboratoires d’innovation.
- C’est moins bien, car on crée des entreprises dans l’entreprise. Donc un risque de divergence culturelle et organisationnelle contre-productif.
Nous avons donc essayé de créer le meilleur des deux mondes.
Séparément de nos équipes de productions, nous avons créé des équipes transverses, spécialisées dans un domaine technique. Nous les appelons des Guildes.
Actuellement, nous avons les Guildes suivantes :
- Frontend
- Backend
- IA
- Mobile
- Sécurité
Chaque guilde dispose d’un responsable et de différents membres volontaires. Elles sont basées sur 3 fonctionnements clés :
- Objectifs : la Guilde définit ses propres objectifs, alignés avec la stratégie de l’Équipe Technologique ; on a donc l’assurance qu’elle suit le cap de l’entreprise.
- Organisation : elle distribue le travail selon les personnes disponibles ; on a donc l’assurance de maintenir un focus prioritaire sur nos projets clients.
- Budget : enfin, un budget est alloué à chaque guilde en début de mois ; afin qu’elle puisse investir du temps sur ses différents sujets sans risquer les finances de l’entreprise.
Afin d’assurer le partage de connaissance, une guilde est responsable de partager les formations et informations pertinentes à tous nos développeurs. Elle offre aussi des services d’expertise selon les besoins.
Ce concept offre plusieurs opportunités :
- N’importe qui peut s’engager sur un sujet qui le passionne indépendamment de son équipe et de son quotidien.
- On unifie l’approche technique, elle-même alignée sur une vision de l’entreprise.
- On permet l’innovation et l’exploration dans un cadre distinct des projets clients (et donc de manière « sécurisée »).
- Et à nouveau, on crée des opportunités de croissance : en leadership et en expertise.
Nos retours d’expérience
Après plusieurs mois à avancer avec cette structure, nous pouvons tirer nos premières leçons, et les axes d’améliorations possibles.
Ce qui marche bien
- De la clarté. Quand on travaille dans le cadre d’une équipe de production, on sait qu’on est là pour délivrer, on se concentre sur la qualité et l’efficacité. Quand on opère dans une guilde, on sait qu’on peut explorer librement, tout en suivant la vision de l’Équipe Technologique.
- Des opportunités définies. Au-delà de simplement travailler sur leur projet client, les collaborateurs savent où et comment ils peuvent s’engager en dehors. Quelqu’un de plus tech pourra se lancer dans une guilde, quelqu’un avec des aspirations plutôt de leadership pourra s’engager dans les équipes de production ou en tant que responsable. On ouvre des pistes de croissance.
- De la R&D orientée résultats. Les guildes s’informant de la vision tech, elles ont pour mission intégrée de rechercher des solutions et des innovations qui nous aident à mieux faire notre travail – que ce soit avec plus de qualité ou plus d’efficacité.
Ce qui marche moins bien
- De l’inertie. Notre organisation étant encore « jeune », il y a des zones de flou qui ralentissent certaines actions ou décisions. Qui est responsable de mener un sujet ? Qui détient et partage l’information ? Nous définissons ces choses petit à petit pour accélérer.
- La coordination. Difficile de savoir quel collaborateur est disponible pour les guildes, et de réserver leur temps afin de pouvoir avancer efficacement sur des sujets (trop) souvent moins urgents que les projets clients.
- Le coût. Nous restons une agence, où chacun est responsable de maintenir notre marge. Une telle organisation demande un investissement conséquent en temps (des réunions régulières, etc.), ce qui ajoute à nos coûts internes.
La suite
En novembre et décembre, chaque équipe doit définir ses objectifs pour l’année à venir. C’est la base de travail pour faire évoluer notre organisation :
- Des objectifs de Guildes qui font avancer ceux de l’Équipe Technologique.
- Définir un mode de fonctionnement plus clair pour engager des collaborateurs sur les projets de Guildes.
- Faire circuler l’information entre les Guildes et les Lignes, dans un sens comme dans l’autre : collecter les besoins du terrain, échanger sur les nouveaux outils et méthodes, informer et former.
Entre autres – les idées ne manquent jamais, c’est une opportunité rêvée de pouvoir faire vivre et grandir une telle équipe.
Et vous, comment êtes-vous organisés ?
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